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Derrière la trésorerie, une question de financement caché : Dans beaucoup d’entreprises, la trésorerie est suivie de près, parfois au jour le jour. On regarde les flux, les soldes bancaires, les encaissements à venir. Mais on oublie souvent de s’interroger sur un point fondamental : qui finance réellement cette trésorerie ?
Car derrière chaque délai de paiement accordé à un client ou obtenu d’un fournisseur, se cache un flux financier qui influence directement votre besoin en fonds de roulement. Trop souvent, les entreprises se retrouvent à financer leur cycle d’exploitation sans le savoir … ou sans le maîtriser. Cet article propose de décrypter les mécanismes de crédit client et de crédit fournisseur, pour comprendre qui paie vraiment les besoins de votre activité.
Crédit client : quand votre entreprise devient banquier malgré elle
Accorder un délai de paiement à ses clients est devenu une pratique courante, voire attendue dans de nombreux secteurs. C’est ce qu’on appelle le crédit client : vous livrez un produit ou réalisez une prestation, mais vous acceptez d’être payé 30, 60, voire 90 jours plus tard. Derrière cette apparente souplesse commerciale, se cache une réalité bien plus stratégique : pendant toute cette période, c’est vous qui financez votre client.
Un levier commercial… à double tranchant
Le crédit client peut faciliter une vente. Il permet d’aligner les flux de trésorerie du client avec son activité et améliore sa perception de votre flexibilité. Dans certains cas, proposer un délai de paiement devient même un argument concurrentiel. Cependant, cette pratique génère aussi un coût invisible pour votre entreprise : pendant que vous attendez le règlement, votre trésorerie est immobilisée, alors que vos charges, elles, continuent de courir.
Un risque sous-estimé
Plus le délai de paiement est long, plus le risque de non-paiement augmente. Un client en difficulté ou peu structuré peut transformer ce crédit en impayé. En outre, plus vous multipliez les clients à qui vous accordez des délais importants, plus votre exposition au risque s’élargit. À terme, cela peut engendrer un déséquilibre entre vos encaissements et vos décaissements.
Une pratique souvent subie
Beaucoup d’entreprises n’ont pas vraiment choisi de faire du crédit client : elles s’y sont adaptées sous la pression du marché ou des grands donneurs d’ordre. Pourtant, accorder un délai de paiement revient à faire un prêt gratuit, sans garantie, et sans intérêt. Posez-vous cette question : dans quel autre contexte accepteriez-vous un tel accord sans contrepartie ?
Crédit fournisseur : L’autre face du financement
Si le crédit client consiste à laisser du temps à vos clients pour vous payer, le crédit fournisseur fait exactement l’inverse : c’est le délai que vos fournisseurs vous accordent pour régler vos achats. En d’autres termes, c’est votre fournisseur qui finance, temporairement, une partie de votre activité. Ce mécanisme, lorsqu’il est bien négocié et maîtrisé, peut devenir un véritable levier de trésorerie.
Une bouffée d’oxygène temporaire
Obtenir des délais de paiement plus longs permet de soulager votre trésorerie. Vous pouvez vendre vos produits ou prestations, encaisser vos clients, et ne payer vos fournisseurs qu’ensuite. Ce décalage entre les entrées et les sorties d’argent constitue un avantage financier non négligeable, surtout pour les entreprises en forte croissance ou soumises à des variations de trésorerie importantes.
Une négociation stratégique
Ce crédit ne doit pas être vu comme un dû, mais comme le fruit d’une relation commerciale équilibrée. Il se négocie. Et plus votre fournisseur vous considère comme un partenaire fiable, plus vous avez de chances d’obtenir des conditions avantageuses. En revanche, abuser de cette souplesse peut fragiliser la relation. Un fournisseur payé trop tard, trop souvent, pourra réduire vos conditions, exiger un paiement comptant ou, pire, cesser de vous livrer.
Une dépendance à manier avec prudence
S’appuyer excessivement sur le crédit fournisseur peut donner l’illusion d’une trésorerie saine alors qu’elle ne l’est pas. Une entreprise qui règle systématiquement ses fournisseurs en retard construit une forme de financement instable et potentiellement risquée. À la moindre tension, ce levier peut se retourner contre elle.
Bien utilisé, le crédit fournisseur est un levier puissant. Mais comme tout levier, il doit être équilibré, maîtrisé et intégré dans une vision globale de gestion financière.
Le déséquilibre du BFR : Quand le client coûte plus que le fournisseur ne rapporte
Entre le crédit client et le crédit fournisseur se joue un équilibre fragile : celui du besoin en fonds de roulement (BFR). Ce terme peut sembler technique, mais il reflète une réalité simple et concrète : plus vos clients paient tard, plus vous avez besoin de trésorerie pour faire tourner votre entreprise. Et si vos fournisseurs ne vous laissent pas assez de temps pour les payer, le déséquilibre devient une menace silencieuse.
Comprendre le mécanisme du BFR
Le BFR est l’argent nécessaire pour financer le décalage entre les encaissements (clients) et les décaissements (fournisseurs, salaires, charges). Lorsque vous accordez 60 jours de délai à un client mais que vous devez payer votre fournisseur sous 30 jours, c’est vous qui faites l’avance. Ce décalage génère un besoin en trésorerie que vous devez financer, soit avec votre argent, soit avec des ressources externes. Plus ce décalage est important, plus votre BFR augmente … et plus votre entreprise est sous pression.
Les situations typiques de déséquilibre
Certaines entreprises, souvent par habitude ou sous contrainte commerciale, acceptent des conditions déséquilibrées : des délais clients longs, des paiements fournisseurs courts, peu de visibilité sur les flux. Dans ces cas, elles se retrouvent à financer leur propre cycle d’exploitation, sans toujours en avoir conscience. C’est une forme de crédit invisible qui pèse lourdement sur la trésorerie et expose l’entreprise à des tensions à la moindre variation d’activité.
Par exemple, une entreprise de production qui achète ses matières premières en payant comptant mais qui n’est payée qu’à 60 jours après livraison, subit un double effort financier : elle finance le stock, puis elle finance le client. Si ce décalage se répète sur des dizaines de commandes, il devient insoutenable.
Une vigilance stratégique nécessaire
Ce déséquilibre du BFR n’est pas une fatalité, mais il doit être identifié et piloté. Cela passe par une vision claire de ses flux, une analyse régulière des délais réels de règlement (et non seulement contractuels), et une volonté de corriger les écarts trop importants. Dans bien des cas, une simple prise de conscience permet de rééquilibrer les choses et de récupérer de précieuses marges de manœuvre.
Comment rétablir le bon équilibre
Une trésorerie saine repose sur un équilibre subtil entre ce que l’entreprise encaisse et ce qu’elle décaisse. Quand cet équilibre est rompu, c’est souvent parce que les délais accordés aux clients sont trop longs, ou que ceux exigés par les fournisseurs sont trop courts — ou les deux. La bonne nouvelle, c’est qu’il est possible d’agir. Reprendre le contrôle de ce cycle passe par des ajustements concrets, des outils simples, et une meilleure collaboration interne.
Agir sur le crédit client
Le premier levier d’action consiste à reprendre la main sur les délais de paiement accordés. Il ne s’agit pas forcément de tout bouleverser du jour au lendemain, mais de reprendre l’initiative. Cela commence par :
- Clarifier les conditions de paiement dès le devis ou le contrat. Un client informé dès le départ est plus enclin à respecter les échéances.
- Instaurer des règles internes claires, avec une validation systématique des conditions de paiement par la direction financière ou la direction générale.
- Piloter activement le poste client avec des relances régulières, automatisées ou manuelles selon les profils clients. Une relance proactive évite les accumulations.
- Segmenter les clients : certains justifient des conditions souples, d’autres non. Traitez-les en conséquence.
Optimiser le crédit fournisseur
Du côté des fournisseurs, l’objectif n’est pas de tirer sur la corde, mais de trouver des accords équilibrés. Cela implique :
- D’instaurer un dialogue ouvert avec les fournisseurs stratégiques, pour expliquer vos contraintes et chercher des marges de manœuvre.
- D’anticiper vos besoins, afin de ne pas négocier sous pression. Plus vous planifiez, plus vous avez de levier.
- D’être un bon payeur, ce qui crée une relation de confiance propice à des aménagements en cas de besoin.
- De comparer régulièrement les conditions avec d’autres fournisseurs ou concurrents pour ajuster vos positions.
Piloter l’ensemble avec des indicateurs
Enfin, aucun rééquilibrage durable ne peut se faire sans pilotage régulier. Cela implique de suivre quelques indicateurs clés :
- Le DSO (Days Sales Outstanding), qui mesure le délai moyen de paiement client.
- Le DPO (Days Payable Outstanding), qui mesure le délai moyen que vous prenez pour payer vos fournisseurs.
- Le BFR lui-même, qui donne une vision globale de votre besoin en financement d’exploitation.
Ces indicateurs doivent être analysés en dynamique, et non comme de simples chiffres figés. Ce sont des outils de dialogue interne, qui permettent à la direction financière, aux équipes commerciales et aux responsables opérationnels de parler un langage commun.
Piloter sa trésorerie, ce n’est pas seulement suivre ses encaissements : c’est maîtriser le temps dans lequel circulent vos flux financiers. Et ce temps-là, vous pouvez le reprendre.
Une entreprise qui ne maîtrise pas cet équilibre entre crédit client et crédit fournisseur avance en aveugle. Le risque n’est pas immédiat, mais il est bien réel. Et lorsqu’il se manifeste, il est souvent déjà trop tard.
Conclusion : piloter sa trésorerie, c’est piloter ses relations commerciales
Derrière chaque délai de paiement se cache un choix stratégique : accorder ou obtenir du temps, et donc, indirectement, décider qui finance quoi dans votre activité. Trop souvent, ces choix sont subis plutôt que maîtrisés.
En équilibrant intelligemment crédit client et crédit fournisseur, vous reprenez le contrôle de votre trésorerie. Ce pilotage ne repose pas seulement sur des chiffres, mais sur une compréhension fine de vos flux, et surtout, de vos relations commerciales.
Ce que vous ne financez pas… quelqu’un d’autre le finance à votre place — ou à vos dépens.
Si vous souhaitez un co-pilote pour votre trésorerie, contactez-nous !
Cédric Brun, Fondateur Associé Recouvéo
Expert Credit management, Cédric Brun a cofondé avec Lionel Rabayrol le groupe Recouvéo en 2013 pour aider les dirigeants et leurs services financiers (DAF, comptabilité, etc.) à optimiser leur stratégie. Il les assiste efficacement sur tout le processus recouvrement de créances et Credit Management.
Pour les accompagner, il s'appuie sur les nouvelles technologies, mais pas seulement. Sa maîtrise de l'expertise comptable, acquise pendant près de 8 ans au sein du cabinet Mazars, est un véritable atout pour obtenir des résultats.
"Avec Recouvéo, mon objectif est à la fois de générer de la trésorerie à très court terme, mais aussi de sécuriser leur activité durablement."